Loading

В останні кілька років багато керівників впливових компаній зробили ряд ініціатив в напрямку благополуччя і щастя, які мають вирішальне значення як для задоволення потреб співробітників, так і для успіху самих організацій. Були складені найрізноманітніші програми, які схвалюють фокусування людей на оздоровленні та уникнення шкідливого впливу робочого середовища. Те, що колись сприймалося як привілей, швидко стає основним елементом корпоративного життя, її далекої стратегією розвитку.

На радість співробітникам

Мало хто буде сперечатися з ідеєю про те, що компанії повинні робити все можливе, щоб підвищити рівень добробуту своїх співробітників. Однак тут сам по собі напрошується питання: чи дійсно всі вжиті ініціативи роблять людей більш щасливими? Саме це питання почало розглядати Йохен Менгес, глава кафедри управління людськими ресурсами та лідерства в університеті Цюріха. Також він працює в якості викладача в університеті організаційної поведінки в Кембриджської школі бізнесу.

роботи Менгеса

Головний напрямок роботи Менгеса – вивчення ролі емоцій в організаційній життя. Для вирішення даної проблеми він консультував ряд великих і маленьких фірм не тільки в Америці, але і в Європі. Він з’ясував, що позитивні емоції дійсно можуть мотивувати і надихати людей, однак також він зрозумів, що подібні почуття досить важко викликати. Те, що робить одного співробітника щасливим, не обов’язково буде виробляти той же ефект на його колегу, який сидить за сусіднім столом.

Менгес поставив під сумнів ефективність універсальних програм і запропонував застосовувати більш індивідуалізований підхід до вирішення проблем благополуччя на робочому місці. На жаль, подібний підхід складно реалізувати, якщо враховувати поточну структуру багатьох впливових організацій, проте саме так можна знайти ключ до того, що допомагає людям відчувати себе щасливіше на роботі.

напрямок ініціатив

Йохен визнає, що існуючі зараз корпоративні ініціативи в області щастя і благополуччя є хорошим початком, адже їх наявність дозволяє сказати, що організації розуміють важливість емоцій співробітників. Однак в більшості своїй вони не виправдовують покладених на них очікувань, тому що пропонують тільки способи зняття стресу на кшталт занять йогою або масажу. Але вони зовсім не вирішують проблеми, які спочатку викликали стрес.

Так що якщо організації хочуть серйозно ставитися до благополуччя співробітників, тоді їм потрібно переглянути методи виконання роботи і систематично усувати непотрібні чинники стресу.

емоційне різноманітність

Зараз багато ініціатив в області щастя в кінцевому підсумку не роблять людей щасливими, тому що вони досить мало пов’язані з співробітниками як такими. Насправді саме поняття того, що значить бути щасливими, сильно відрізняється серед людей. Одні в нього вкладають бажання відчувати себе спокійним і розслабленим, інші бажають бути під час роботи повними ентузіазму і схвильованими, а третім необхідна наявність почуття натхнення.

Все це є ознакою емоційного різноманітності. Сама ідея полягає в наступному: всі ми відрізняємося в тому, що робить нас щасливими. Таким чином, будь-який загальний підхід до щастя заздалегідь приречений на провал. Коли компанії починають запускати універсальні ініціативи, вони не обов’язково дають співробітникам той досвід, який буде їм приємний.

персоналізація щастя

Менгес прямо визнає, що індивідуалізація досвіду на роботі повинна йти не тільки по відношенню до навичок і компетенції співробітника, але і по відношенню до того, що люди хочуть відчувати.

Як сказав Йохен: “Я завжди питаю керівників, з якими працюю, про те, що ж робить їх щасливими на роботі. А ось у второи чергу цікавлюся тим, що ж відбувається, коли вони щасливі”. Зазвичай відповідь на друге питання досить простий – їх продуктивність підвищується. Однак коли керівника запитують про те, що ж робить щасливими найважливіших підлеглих, відповіді починають різнитися. Саме визнання цих відмінностей є першим кроком до персоналізації, до звернення з кожним співробітником з індивідуальною турботою, яка дозволяє зрозуміти, як вони відчувають себе.

лідерство

На жаль, на практиці практично всі лідери зосереджені тільки на тому, що робить саме їх щасливими. Вони проектують свій власний спосіб відчувати себе щасливими на інших, а потім, коли люди не приєднуються до подібних ініціатив, лідери скаржаться на ставлення підлеглих до роботи або на відсутність ентузіазму.

Потрібно змусити лідерів усвідомлювати, що джерело щастя відрізняється від людини до людини. Якщо вони це зрозуміють, то отримають сильний інструмент впливу. Оскільки емоції тісно пов’язані з поведінкою. Якби ми могли індивідуалізувати емоційний досвід в організаціях, тоді ми б пройшли великий шлях в сприянні інноваціям і продуктивності.

перешкоди

Зараз більшість організаційних структур компаній застрягли на тому ж рівні, що були в індустріальну епоху. Це багаторівнева бюрократія, яка спочатку будувалася на стримуванні емоцій. Одна з ідей індустріальної епохи полягала в тому, що почуття заважають робочому процесу – вони перешкоджають ефективності. Однак вже було доведено, що подібний варіант насправді не працює. Як правило, таке придушення емоцій призводить до появи негативних почуттів, які залишають людей засмученими, роздратованими і втомленими.

Напрямок роботи

Відповідно до проведених досліджень, було помічено, що люди, які працюють в більш децентралізованих організаціях, є більш щасливими і мають більше енергії. Децентралізація дозволяла використовувати індивідуальний досвід, допомагаючи співробітникам самостійно формувати свою робочу середу і приймати рішення, які вони вважали найбільш підходящими для себе.

У тих же дослідженнях було показано, що зазвичай система управління в подібних організаціях навмисно побудована, нехай і частково, на емоціях. Наприклад, при підборі персоналу досліджувалися не тільки аналітичні навички та компетенція, але і емоційні здібності. У процесі відбору кандидатів опитували, щоб визначити їх здатність спілкування з різними людьми. До того ж розглядалася здатність таких людей надихати оточуючих.

харизма

Існує безліч речей, які можуть вплинути на емоції в організаціях. Однак є і ключова – це лідери. У тих компаніях, де люди відчували більше позитивних емоцій, лідери, як правило, мали сильної харизмою. Вони були здатні ідентифікувати загальну емоційність в групах. Наприклад, визначити, коли співробітники втомилися або сердяться на що-небудь. Харизматичний лідер здатний висловити ту ж емоцію і стати членом групи.

Коли люди слухають такого лідера, вони схильні відкинути свої турботи і слідувати за ним або за нею – вони починають відчувати почуття благоговіння. Це дійсно добре в тих випадках, коли необхідно прискорити масштабні зміни в організації. Але у цього явища може бути і зворотна сторона, коли люди можуть відкинути виправдані турботи і слідувати по хибним шляхом дії. Саме тому бажано ефект благоговіння компенсувати іншим стилем лідерства – індивідуальним підходом. Так що кращим керівником стає той, хто здатний емоційно впливати на натовпи людей, але при цьому ставитися до них як до окремих осіб.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Top